Organizaciones Ambidiestras

Esto que hoy nos parece tan raro es una de las paradojas que más se manifiestan en el campo de la gestión empresarial. Si queremos asimilarlo mejor, podemos hacerlo con la paradoja del leñador, que necesita cortar árboles para generar ingresos.

Para lograrlo tiene que contar con un hacha bien afilada…. así es más productivo, pero si se detiene para afilarla pierde tiempo…. y no corta árboles. Si no afila su hacha deja de ser productivo y no corta los árboles que necesita. ¿Qué hacer?

En estos momentos con la innovación, las empresas se ven en una paradoja similar. Tienen que innovar porque de lo contrario dejarán de ser competitivas, pero también necesitan producir, o no podrán resolver el corto plazo y financiar la innovación.

Hasta hace poco, la estrategia ha sido dar dinero público para innovar. Por lo tanto, la innovación es un asunto del comité de expertos que diseña el programa de subvenciones. Muy probablemente, esto no tiene mucho que ver con la estrategia de la empresa.

¿Por qué no vamos más allá? Enseñemos la manera de acompasar y aglutinar las dos culturas y las dos formas de ver el negocio. Aumentar la productividad y ser más innovadores al mismo tiempo. Eso es lo que da origen al concepto llamado organizaciones ambidiestras, y aunque parezca novedoso, la primera vez que se escribe sobre el tema lo hacen Charles O’Reilly III y Michael Thusman en la Harvard Business Review, con un artículo publicado en 2004 llamado La Organización Ambidiestra.

La investigación de los autores partió de una pregunta: ¿Cómo es posible que organizaciones como Kodak, Boeing y otras de primer nivel, no pudieran mantener su posición de liderazgo?

Una empresa necesita mantener tres ámbitos de innovación: la incremental que introduce mejoras dentro de lo existente para mantener el nivel de competitividad. La arquitectural, que logra eficiencia en procesos, canales y otros elementos funcionales para aumentar la cuota de mercado. Por último, la disruptiva, que permite crear nuevos conceptos para “atacar” otras necesidades, rompiendo el paradigma del negocio actual.

Mantener los tres ámbitos de innovación es complicado. Armonizar eso con la producción lo es aún más. La principal barrera, además de los recursos humanos y el talento (que existe, aunque escondido) es como organizar el trabajo y los equipos.

Para esto se cuenta con cuatro diseños de organización:

  • Los diseños funcionales, orientados básicamente a la producción eficiente, con muy baja capacidad de innovar (en todo caso solo innovaciones incrementales). Se trata del modelo tradicional de pirámide.
  • Los diseños interfuncionales, donde hay un pool de personas vinculadas a los departamentos habituales, que disponen de tiempo y recursos para realizar tareas transversales. En este modelo aseguramos la innovación incremental y algo de la arquitectural, pero su dependencia de las unidades tradicionales va a dificultar la visión disruptiva.
  • Los equipos sin apoyo, es decir, dentro de la pirámide tradicional se crea una unidad emergente que no cuenta con los recursos y el talento de las unidades ya en marcha. Las innovaciones arquitecturales funcionaran bien, pero las disruptivas pueden tener problemas para coordinarse e implantarse con lo existente. Este falso modelo produce spin off internos de negocios disruptivos.
  • Por último, el modelo ambidiestro, donde las unidades emergentes cuentan con todo el apoyo de la organización y son su propia réplica, pero con la libertad de crear cosas nuevas y orientadas a ello.

Evidentemente, replicar la organización para otra misión es muy costoso, pero combinar el trabajo de las personas en ambas “organizaciones” no.

Para llegar a este límite hay que basarse en tres puntos (el artículo publicado en la Harvard Business Review solo menciona el primero):

  • Mensaje claro y coordinado, que se repite constantemente desde la dirección general hasta que se impregna en toda la organización. El mensaje está enfocado a que la organización entienda la necesidad y orientación del cambio. El hecho que sea constante, quiere decir que va más allá de un correo institucional, un cuadro que repite una frase por todos los pasillos o una charla del CEO. Habla de actitud en las formas y actuaciones de la cúpula directiva, de la implicación con la base de la organización y de modelos de gobernanza empresarial enfocados a este modelo.
  • Detección y puesta en valor del talento y la capacidad de liderazgo de las personas, así como detección de necesidades existentes e ideas disruptivas. La evolución del concepto de Comunidad de Practicas (Wenger, 1998) hacia el concepto de Comunidades de Innovación, pone de manifiesto que estos modelos, técnicas y metodologías son necesarios para soportar este tipo de organización. Localizar los líderes internos, formarlos en métodos de trabajo, coordinar las comunidades y dinamizarlas, se transforma en la nueva misión del departamento de I+D+i (o de otro emergente vinculado a la Dirección General).
  • Creación de plataformas de trabajo que soporten un modelo de gobernanza adecuado a este tipo de organizaciones y que hoy en día las TIC nos permiten tener sin dificultad. De hecho, las organizaciones heterarquicas (Starck, 2001) hacen hincapié en este tipo de sistemas para garantizar el funcionamiento (personalmente considero que son la base esencial para garantizar un modelo de organización ambidiestra).

Si uno se convence que este es su destino, iniciar el cambio no es fácil. ¿Por dónde empezar? Comencemos por un diagnóstico del Índice de Cultura de Innovación de nuestra empresa, es práctico y es muy fiable. De ahí obtendremos el libro de ruta de la transformación. No es una inversión alta, podemos introducir pequeños cambios a corto plazo y además, tendremos un horizonte de trabajo para una transformación estratégica a largo plazo, asegurando el retorno.

Seguiremos más adelante hablando de esto.

Jose Antonio Galaso

Escrito por

Nací en Barcelona, donde actualmente me encuentro de nuevo tras haber vivido en países como Chile o México. Siempre he creído que la tecnología jugaría un papel protagonista en la sociedad y en el modo en que abordaríamos los mercados, por lo que estudié informática y posteriormente he desarrollado mi carrera profesional estudiando cómo afectan las TIC a los modelos de negocio y a la relación entre las personas, interesándome especialmente su interacción con la innovación y el emprendimiento. Creo que podemos y debemos innovar la innovación, para lo cual una visión global y la colaboración internacional e intercultural se antojan imprescindibles.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *