El porvenir del trabajo III – El trabajo por venir

En la segunda parte de este post exponía los cuatro detonantes del orden mundial actual y quiero empezar aclarando por qué es tan importante la población.

Principalmente porque está correlacionada con la generación de riqueza. El presidente de la Asociación Económica Americana y profesor de la New York University, William J. Baumol, lo explica: es más fácil transferir innovación que generarla, porque es más sencillo copiar que crear. Es decir, cuando se inventa algo, quien lo hace tiene una ventaja; pero, en un mundo líquido e interconectado, esa idea está disponible online en cualquier parte del mundo, de modo que, a medio plazo, la productividad media per cápita se iguala y la riqueza global de un país pasa a depender básicamente de la cantidad de población que tiene.

Las últimas estimaciones señalan que apenas la mitad de la comunidad mundial de trabajadores conservará su empleo actual a tiempo completo dentro de diez años. El empleo típico del futuro será el atípico de hoy e incluirá ciertas modalidades cada vez más conocidas, como trabajo a tiempo parcial, trabajo de fin de semana, por turnos, jornada reducida o mini jobs, teletrabajo, trabajo temporal, job sharing, trabajo estacional o trabajo complementario (también conocido como “on call work“, o trabajo de carácter esporádico que responde a una petición puntual del cliente), entre otros.

Tenemos el privilegio de vivir lo que expertos, como el tres veces premio Pullitzer, Thomas Friedman, han denominado Globalización 3.0 protagonizada por los individuos. Aquí y ahora es el individuo el que marca lo que quiere y cómo lo quiere. Si en el pasado, en una primera fase, fueron protagonistas los países y, en una segunda fase de globalización, dejaron paso a las empresas, ahora son las empresas las que comienzan a entregar el testigo de la responsabilidad de la acción a los individuos.

 

– Valor individual. El concepto de seguridad en el empleo se está desvaneciendo. Los empleos tradicionales y las carreras lineales y ascendentes dejan paso a nuevos escenarios con vidas laborales cada vez más individualizadas: la ruptura, la discontinuidad y los nuevos comienzos son cada vez más frecuentes, y la marca personal del profesional tiene un gran valor, porque ayuda a reducir el gap que se produce entre el valor corporativo (lo que la empresa le paga actualmente) y el valor que tiene en el mercado (lo que le pagaría el mercado haciendo lo mismo, pero sin estar en esa empresa)

 

– Una organización más ligera. Los contornos de la empresa se estrechan al máximo, para externalizar y convertir en coyuntural todo lo que no sea estrictamente necesario, al tiempo que los contactos con terceros se multiplican. Al final, la empresa busca una organización mucho más ligera, integrada por muy pocos profesionales fijos, pero muy formados, que controlen su core competence, y un gran número de colaboradores por proyectos y funciones, adaptado a su tamaño y posibilidades, que variará en función de la demanda real de proyectos que en cada momento tenga la compañía.

Es muy ilustrativa la siguiente cifra: en Estados Unidos hay más de 50 millones de trabajadores freelance. Y más de 5 millones de ellos son abogados, ingenieros, directores… que son temporales. Es más, el primer empleador en EE.UU. según el número de personas ya no es GM o AT&T, es Manpower Inc., la megaempresa de trabajo temporal.

 

– Hacia un modelo de servicio. La mayoría de las organizaciones que han tenido que reducir sus plantillas a base de “talonarios de oro”, tras calcular el coste de los despidos en sus proyecciones de crecimiento, ahora se cuestionan si para una iniciativa concreta deben ofrecer un contrato fijo o, por lo contrario, es mejor subcontratar una empresa especializada o buscar la colaboración de expertos freelancers, greyhoppers, silvepreneurs, etc.

Como resultado, cada vez más compañías abandonan la cultura de la “posesión” para acoger con los brazos abiertos la cultura del “pago por uso”. Entre otras cosas, porque cada vez necesitan talento más especializado y porque están orientándose a trabajar en formato de proyecto por objetivos, más que en descripciones de puestos estancos. Se pasa así de un modelo de “posesión” de los empleados por medio de contratos laborales a un modelo de servicio que permite tener exactamente el talento necesario cuando se necesita: el TaaS (Talent as a Service).

Esta filosofía, además de aportar mayor flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a la compañía conocimiento del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y para las pequeñas empresas, es la oportunidad de acceder a profesionales y expertos que hasta ahora sólo prestaban sus servicios a grandes compañías.

 

– Simultaneidad. Debe convivir “lo grande” con “lo pequeño”, “lo central” con “lo periférico” y “lo internacional” con “lo local” en un contexto de globalización en el que hasta la fuerza del estado-nación se traslada al mercado-mundo. Los estados pierden peso y lo ganan los mercados.

José Manuel Casado

Escrito por

Nací en Madrid, y tras desarrollar mi carrera profesional en Accenture actualmente presido mi propia compañía. Con ella abordo cuestiones de estrategia de capital humano y gestión del cambio, porque creo que el mundo cambiante en el que vivimos necesita nuevos líderes capaces de adaptar las empresas, junto a emprendedores que creen y gestores que mantengan. Soy columnista de Expansión y Empleo, autor de la sección “Los puntos sobre las íes” de la revista Capital Humano, y de la sección de “Las Verdades del Barquero” de la revista Observatorio de RR.HH. Colaboro en la revista “Dialogue”, en Executive Excellence y Expansión.

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